Conselhos sob pressão: o que as renúncias do início de 2026 ensinam sobre governança

Pontos principais

• Entre janeiro e 24 de março de 2026, cerca de 10 de 18 renúncias comunicadas por companhias abertas ocorreram em conselhos, em geral sem motivo declarado.
• Saída sem explicação tem custo de credibilidade: investidores, credores e equipes interpretam o silêncio.
• Mandato claro, avaliação formal do conselho e plano de sucessão reduzem a chance de a renúncia virar crise.
• Conselho que avalia o próprio funcionamento tem mais condições de corrigir o rumo antes da ruptura.

O dado que chama atenção

Um levantamento da EXAME com fatos relevantes enviados à CVM entre 1º de janeiro e 24 de março de 2026 contou 18 comunicados de renúncia em companhias abertas: cerca de 10 em conselhos de administração e 8 em diretorias executivas.

Segundo a reportagem, as saídas se espalharam por energia, varejo, indústria, construção, finanças e saúde, sem concentração em um setor, e na maior parte dos casos os comunicados não detalharam os motivos.

É uma amostra curta, de menos de três meses, e não permite falar em tendência. Mas ilustra um ponto que interessa a qualquer empresa, aberta ou fechada: a governança costuma ser testada justamente quando alguém sai.

Por que o silêncio custa caro

Em geral, o comunicado informa a mudança na administração, não o porquê. O resultado é um vazio que o mercado preenche sozinho. Divergência estratégica? Conflito com o controlador? Problema que ainda não apareceu nos números? Cada leitor escolhe a hipótese que mais o preocupa.

Em empresa fechada o efeito é parecido, só que dentro de casa. Quando um conselheiro independente ou um diretor-chave deixa a cadeira sem uma narrativa clara, a equipe tende a entrar em modo de espera. Projetos desaceleram, decisões sobem um nível e a agenda do CEO se enche de assuntos que antes eram resolvidos abaixo dele.

A resposta não é transformar cada saída em comunicado longo. É ter, antes da saída, as peças que permitem explicá-la com tranquilidade: mandato definido, critérios de avaliação e um plano de sucessão já discutido.

O que as companhias vêm reforçando

O estudo anual da KPMG sobre governança e mercado de capitais, em sua 21ª edição, analisou os Formulários de Referência de 261 companhias abertas brasileiras e apontou aumento no percentual de empresas com conselheiros independentes, mais avaliações formais e periódicas do conselho e mais comitês de assessoramento, como auditoria, riscos e capital humano.

O mesmo estudo registra preocupação crescente com a contratação de seguro D&O, que protege administradores.

Os dois movimentos conversam. Quanto mais exposto o administrador se sente, mais ele pergunta sobre seu mandato, sua proteção e a qualidade da informação que recebe. Conselho que não responde a essas perguntas corre o risco de perder gente boa no pior momento.

Três práticas que tornam a saída menos traumática

1. Mandato por escrito. Cada conselheiro e cada comitê deve saber o que se espera dele: quais decisões passam pelo colegiado, que informação recebe e com que antecedência, como o desempenho será medido. Mandato vago alimenta frustrações que ninguém verbaliza — e é melhor tratá-las na pauta do que na carta de renúncia.

2. Avaliação que gera ação. Avaliar o conselho uma vez por ano só faz sentido se o resultado mudar alguma coisa: composição, pauta, calendário, apoio da secretaria de governança. A avaliação é também o momento certo para conversar sobre permanência e saída, antes que ela aconteça por impulso.

3. Sucessão como rotina. Plano de sucessão não é só para o CEO. Vale para presidente do conselho, coordenadores de comitê e diretores críticos. Uma lista curta de nomes, um perfil de competências atualizado e um rito de transição reduzem o tempo de cadeira vazia e a incerteza que vem com ela.

Contrapontos

Renúncia nem sempre é sinal de problema. Mudança de controle, conflito de agenda, novos compromissos profissionais e o fim natural de um ciclo são motivos legítimos. Uma governança madura também permite que as pessoas saiam.

E há o risco oposto: conselhos que, para evitar saídas, evitam o conflito. Um colegiado em que ninguém discorda é tranquilo até o dia em que a realidade discorda dele.

Implicações para quem decide

Para conselheiros: pergunte qual é o seu mandato e como será avaliado. Se ninguém souber responder, esse é o primeiro item da próxima pauta.

Para CEOs: trate a relação com o conselho como um processo de gestão, com calendário, informação e acordos claros, e não como uma reunião mensal.

Para acionistas de empresas fechadas: a estrutura que as companhias abertas estão reforçando — independência, comitês e avaliação — pode ser adotada em escala proporcional muito antes de qualquer abertura de capital.

Limites deste artigo

O dado de renúncias cobre um período curto e vem de levantamento jornalístico com pequenas inconsistências internas (a divisão por setor soma 17 casos, não 18); por isso o texto usa "cerca de 10 de 18". Os percentuais detalhados do estudo da KPMG não foram conferidos no relatório completo. O texto não analisa nenhuma das companhias citadas na reportagem nem atribui motivos às saídas.

Se este tema está na agenda do seu conselho, vale uma conversa.