Turnaround começa antes da recuperação judicial

Em 2025, 2.466 empresas (CNPJs) estiveram envolvidas em processos de recuperação judicial, alta de 13% e o maior volume da série da Serasa Experian, que passou a separar empresas de processos. Os pedidos somaram 977 (+5,5%), o maior número anual desde 2016. Ao comentar os números, a economista-chefe da Serasa, Camila Abdelmalack, apontou a pressão sobre o caixa, especialmente nos segmentos mais sensíveis ao crédito, e lembrou que a inadimplência costuma anteceder os pedidos de recuperação.

Em 2026, os sinais são mistos. No agronegócio, por exemplo, os pedidos caíram 20,7% no segundo trimestre em relação ao mesmo período de 2025, e a própria Serasa pediu cautela antes de falar em tendência. Em 4 de novembro, o Copom manteve a Selic em 13,75% ao ano. O ambiente continua exigente para empresas alavancadas.

A recuperação judicial é o fim de uma longa estrada

A recuperação judicial é um instrumento legítimo, com papel importante na preservação de empresas viáveis. Mas, quando ela chega, boa parte das opções da gestão já ficou para trás: o crédito encolheu, fornecedores endureceram condições, talentos saíram e o tempo dos credores passa a ditar o ritmo.

Os sinais anteriores tendem a ser conhecidos:

• caixa operacional negativo por vários trimestres, compensado por mais dívida;
• capital de giro crescendo mais rápido que a receita (estoques e recebíveis inchados);
• margem bruta em queda sem explicação clara de mix ou preço;
• dependência de poucos clientes ou de um único produto;
• projeções que se repetem a cada ano com a mesma "virada" no segundo semestre;
• decisões difíceis (fechar uma unidade, sair de um mercado) adiadas por mais de um ciclo de orçamento.

Nenhum desses sinais, sozinho, define crise. Juntos, e persistentes, pedem uma resposta estruturada.

O que um turnaround precoce faz diferente

Começa pelo caixa. A primeira pergunta é quantas semanas de caixa a empresa tem em um cenário realista. Uma projeção de 13 semanas, atualizada semanalmente, costuma ser o primeiro instrumento de controle.

Separa o que é estrutural do que é conjuntural. Juros altos e demanda fraca afetam todos; custo acima dos pares, portfólio sem margem e operação ineficiente são problemas da casa.

Cria um núcleo de decisão. Turnaround não funciona como mais um projeto na agenda da diretoria. Exige um comitê pequeno, com mandato, ritmo semanal e autoridade para cortar, vender ou renegociar.

Negocia com credores antes de precisar. Conversas com bancos e fornecedores conduzidas com plano crível e números transparentes tendem a ter resultado melhor do que as feitas sob pressão.

Protege o que gera valor. Cortes lineares derrubam o que funciona junto com o que não funciona. O plano precisa identificar clientes, produtos e pessoas que sustentam a recuperação.

Contrapontos

Agir cedo tem custo: mobiliza a gestão, pode assustar o mercado se mal comunicado e às vezes trata como estrutural um problema que era passageiro. E há casos em que a recuperação judicial é, de fato, o melhor caminho para preservar a empresa; a decisão depende de avaliação jurídica e financeira especializada. O argumento aqui não é evitar a recuperação a qualquer custo, e sim não chegar a ela por falta de decisão.

Para conselhos e diretorias

1. Exija a projeção de caixa de 13 semanas sempre que dois dos sinais acima aparecerem juntos.
2. Defina gatilhos objetivos (alavancagem, liquidez, caixa operacional) que obrigam o conselho a discutir um plano de reestruturação.
3. Separe o diagnóstico de quem gerou o problema. Um olhar independente reduz o viés de defender decisões passadas.
4. Prepare a conversa com credores antes de romper um covenant, a cláusula do contrato de dívida que fixa limites, como alavancagem máxima, cujo descumprimento pode antecipar o vencimento.
5. Comunique com transparência às equipes-chave. Turnaround sem as pessoas certas não acontece.

Limites deste texto

Os números da Serasa são agregados nacionais e não indicam a situação de nenhuma empresa específica. Este artigo não é orientação jurídica nem financeira para casos concretos.

Se este tema está na agenda da sua empresa, vale uma conversa.