Conhecimento
Avaliação de maturidade de gestão
Quinze afirmações sobre como a sua empresa decide, executa e se protege. Responda pensando no que acontece hoje, não no que está no plano. Leva cerca de cinco minutos.
Autodiagnóstico indicativo, não é avaliação técnica. No site, o cálculo é feito no seu navegador: as respostas não são gravadas nem enviadas à OMNA.
Seu resultado
Média simples das afirmações respondidas de cada dimensão (1 a 5), arredondada a uma casa; a faixa é definida pela média arredondada. Não há nota geral: a leitura é por dimensão.
Estratégia e execução
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Costuma indicar estratégia aprovada que não virou rotina de gestão: muitas prioridades, donos difusos e acompanhamento só quando algo dá errado. O custo tende a aparecer como atraso e retrabalho, raramente no relatório.
Uma pergunta para a próxima reunião: Quais três decisões do último ano ainda não chegaram à operação, e quem responde por cada uma?
Há método, mas ele depende de pessoas-chave e perde força entre a decisão e a execução. É o ponto em que o acompanhamento mensal costuma se tornar formalidade.
Uma pergunta para a próxima reunião: O que mudou na operação por causa da última reunião de acompanhamento?
Prioridades, donos e indicadores parecem conectados. O desafio passa a ser manter essa disciplina quando o cenário muda rápido.
Uma pergunta para a próxima reunião: Em quanto tempo o plano é revisto quando uma premissa importante deixa de valer?
Operação e produtividade
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Costuma indicar perdas que existem, mas não são medidas da mesma forma em todas as áreas, e melhorias que voltam ao ponto de partida em poucos meses.
Uma pergunta para a próxima reunião: Qual foi a última melhoria que ainda se sustenta um ano depois, e por quê?
As perdas são conhecidas, mas o ganho depende de esforço extra e de poucas pessoas. Sem rotina de gestão no dia a dia da operação, o resultado tende a oscilar.
Uma pergunta para a próxima reunião: Quem, na operação, percebe primeiro quando a produtividade cai, e o que essa pessoa pode decidir?
Medição e rotina parecem estáveis. O próximo passo costuma ser ligar produtividade a custo e a capital, para priorizar onde investir.
Uma pergunta para a próxima reunião: Qual perda, se eliminada, liberaria capacidade sem novo investimento?
Projetos e capital
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Costuma indicar decisões de investimento aprovadas com premissas pouco testadas e sem acompanhamento do benefício depois da entrega. O desvio é descoberto tarde, quando sobram poucas opções.
Uma pergunta para a próxima reunião: Qual premissa do principal projeto em curso, se falhar, muda a decisão de investir?
Há controle de prazo e orçamento, mas o benefício prometido raramente é medido depois. Sem isso, o próximo investimento repete as mesmas premissas.
Uma pergunta para a próxima reunião: Quem responde pelo ganho do projeto depois que ele é entregue?
Projetos e benefícios parecem acompanhados. O desafio costuma ser a carteira: escolher o que não fazer quando capital e capacidade de execução ficam escassos.
Uma pergunta para a próxima reunião: Se o custo de capital subir, qual projeto da carteira sai primeiro?
Custos e compras
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Costuma indicar custo acompanhado pelo total, sem visão dos fatores que o movem, e dependência de fornecedores que ninguém mediu. Choques externos chegam ao resultado antes de chegarem à pauta.
Uma pergunta para a próxima reunião: Quais cinco itens explicam a maior parte do aumento de custo do último ano?
Os principais fatores de custo são conhecidos, mas a resposta a eles depende de negociação pontual. A exposição a fornecedores críticos ainda não tem plano testado.
Uma pergunta para a próxima reunião: Que parte do custo acompanha o câmbio ou as commodities, e que parte da receita acompanha os mesmos fatores?
Custos e fornecedores parecem bem mapeados. O próximo passo costuma ser transformar esse mapa em contratos e estoques ajustados ao risco.
Uma pergunta para a próxima reunião: Os contratos com fornecedores críticos refletem o risco que vocês já mediram?
Dados e IA
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Costuma indicar reuniões que começam discutindo qual número está certo, e iniciativas de tecnologia que nascem da ferramenta, não do problema. A IA, nesse ponto, tende a acelerar a confusão.
Uma pergunta para a próxima reunião: Qual decisão da última reunião foi tomada com um número que alguém teve de conciliar à mão?
Há dados confiáveis em parte da operação e pilotos em andamento, mas poucos chegam à escala com ganho medido.
Uma pergunta para a próxima reunião: Qual piloto, se fosse escalado amanhã, teria ganho mensurável no resultado?
Dados e iniciativas parecem ligados ao resultado. O desafio costuma ser governança: quem decide o que entra, com que regras e como medir o efeito no tempo.
Uma pergunta para a próxima reunião: Quem pode dizer não a uma iniciativa de IA, e com base em quê?
Riscos e resiliência
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Costuma indicar riscos conhecidos de forma informal, discutidos depois do evento, e planos de continuidade que nunca foram testados. O tempo de recuperação real é uma incógnita.
Uma pergunta para a próxima reunião: Qual foi a última interrupção relevante, e quanto ela custou além do que aparece na contabilidade?
Há registro de riscos e planos, mas eles vivem fora da rotina de decisão. O risco aparece no relatório, não na escolha de investimento ou de fornecedor.
Uma pergunta para a próxima reunião: Qual decisão recente teria sido diferente se o risco tivesse sido discutido antes?
Riscos e testes parecem fazer parte da gestão. O próximo passo costuma ser ensaiar a resposta com a liderança, e não só com as áreas técnicas.
Uma pergunta para a próxima reunião: Quando foi o último exercício de crise com a diretoria, e o que ele mudou?
O resultado é um ponto de partida para conversa, não um diagnóstico. Se alguma dimensão chamou a sua atenção, podemos olhar juntos o que está por trás dela.
30 minutos, online, com Augusto Oliveira.