In M&A, the price is paid at signing; the value, in integration

No primeiro semestre de 2026, a KPMG contou 610 transações de fusões e aquisições envolvendo empresas brasileiras, 35% a menos que no mesmo período de 2025. O valor movimentado, porém, subiu 22,3%, para R$ 195 bilhões. Outro levantamento, do TTR Data, com metodologia diferente, apontou 834 operações e R$ 210,7 bilhões até agosto, com queda de 31% no número de negócios.

A leitura é coerente entre as fontes: com juros altos e crédito seletivo, compradores ficaram mais criteriosos e concentraram o capital em operações maiores. Isso torna mais importante uma pergunta que costuma receber menos atenção do que o preço: o que acontece depois da assinatura?

Onde o valor escapa

A tese de um negócio (sinergias de custo, ganho de escala, acesso a mercado, tecnologia) é escrita antes do fechamento. A captura acontece depois, nas mãos de equipes que muitas vezes não participaram da negociação. Entre um momento e outro, o valor pode escapar por caminhos conhecidos:

• Sinergias sem dono. O modelo financeiro prevê economia em compras ou estrutura, mas ninguém na operação recebeu a meta, o prazo e o orçamento para entregá-la.
• Integração tratada como TI e RH. Sistemas e organogramas importam, mas a operação (fábricas, logística, atendimento) é onde a maior parte do custo e do risco está.
• Due diligence operacional rasa. A diligência financeira e jurídica costuma ser profunda; a operacional (estado dos ativos, confiabilidade, passivos de segurança e meio ambiente, capacidade real) às vezes é feita às pressas.
• Perda de pessoas-chave. Incerteza prolongada faz sair justamente quem conhece clientes, processos e ativos.
• Culturas que não conversam. Diferenças em velocidade de decisão, tolerância a risco e estilo de gestão aparecem nas primeiras semanas e, se não tratadas, travam a integração.

O que uma integração bem conduzida faz

Planeja antes do fechamento. O plano dos primeiros 100 dias, com responsáveis e metas, deve estar pronto no dia da assinatura, respeitados os limites legais e concorrenciais até o fechamento (sem integrar operações antes da aprovação, quando ela for exigida).

Transforma sinergia em projeto. Cada sinergia vira uma iniciativa com dono, linha de base, meta, cronograma e forma de verificação. Benefício estimado não é benefício capturado.

Começa pela operação. Diagnóstico de ativos, processos e indicadores da empresa adquirida nas primeiras semanas mostra onde a tese se sustenta e onde precisa ser revista.

Cria um escritório de integração. Um time pequeno, com mandato e acesso à diretoria, coordena frentes, resolve conflitos e mede o avanço semanalmente.

Comunica cedo e com frequência. Clientes, fornecedores e equipes precisam saber o que muda, o que não muda e quando, dentro das regras de sigilo da transação e, em companhias abertas, das regras de fato relevante da CVM.

Contrapontos

Nem toda aquisição deve ser integrada por completo. Em alguns casos, preservar a autonomia da empresa comprada é justamente o que protege o valor, por exemplo quando a marca, a cultura ou a agilidade são o ativo adquirido. E integração disciplinada não salva um negócio comprado caro demais ou com tese errada; ela evita perder o valor que existia.

Para compradores e conselhos

1. Inclua due diligence operacional com especialistas de campo, não apenas análise documental.
2. Aprove o plano de 100 dias junto com a transação, com donos nomeados para cada sinergia.
3. Separe sinergias estimadas de capturadas nos relatórios ao conselho, com linha de base e verificação.
4. Identifique e retenha pessoas-chave antes do anúncio público.
5. Revise a tese aos 6 e aos 12 meses, com coragem para ajustar o plano quando a realidade divergir.

Limites deste texto

Os números de mercado vêm de levantamentos com metodologias distintas e não são diretamente comparáveis entre si. Não há aqui avaliação de nenhuma transação específica nem recomendação de investimento.

Se este tema está na agenda da sua empresa, vale uma conversa.