Productivity cannot be decreed: the slack is in operations

Em setembro, o Observatório da Produtividade do FGV IBRE trouxe uma notícia boa: no segundo trimestre de 2026, a produtividade por hora efetivamente trabalhada cresceu 1,0% sobre o mesmo período de 2025.

Um trimestre positivo, porém, não muda uma tendência longa e incômoda. Entre 1996 e 2024, a produtividade do trabalho no país cresceu em média 0,8% ao ano, e cerca de 60% desse avanço veio da agropecuária. No mesmo estudo, a produtividade da indústria de transformação aparece recuando 0,9% ao ano nos últimos anos.

Em outras palavras: um setor que depende de máquinas, processos e engenharia vem produzindo menos por hora trabalhada.

O problema não é só macro

É comum tratar produtividade como assunto de política econômica: infraestrutura, tributação, educação, crédito. Tudo isso pesa. Mas a média nacional é a soma de milhares de operações, e dentro de cada uma delas existe uma distância entre o que os ativos e as equipes poderiam entregar e o que de fato entregam.

Essa distância costuma ter causas conhecidas e pouco glamorosas:

• Perdas invisíveis. Paradas curtas, trocas de produto demoradas, retrabalho e espera não aparecem no relatório mensal como "perda". Aparecem como "capacidade" que nunca é usada.
• Indicadores que não conversam. A produção mede volume, a manutenção mede disponibilidade, a qualidade mede refugo. Ninguém mede a eficiência global do equipamento (OEE) de ponta a ponta, e cada área melhora o próprio número.
• Rotina de gestão fraca. Reuniões que olham o mês passado, sem ritmo diário de resolução de problemas, transformam desvios pequenos em perdas estruturais.
• Melhoria como projeto, não como sistema. Programas de Lean ou Six Sigma lançados com energia e abandonados depois da primeira onda deixam pouca coisa além de murais.

O que a próxima década exige

Dois movimentos de 2026 tornam o tema mais urgente. O primeiro é a nova jornada de trabalho: a Emenda Constitucional 141, de 16 de outubro, reduz o limite semanal para 42 horas dois meses após a publicação e para 40 horas um ano depois, sem redução salarial. Para manter o mesmo volume com menos horas contratadas, a produção por hora terá de subir.

O segundo é o custo do capital. Em 4 de novembro, o Copom manteve a Selic em 13,75% ao ano. Com juros nesse patamar, ampliar capacidade com CAPEX fica mais caro do que extrair capacidade do que já existe.

Operações costumam ter folga para isso, mas ela só aparece quando a empresa decide medi-la com honestidade.

Contrapontos

Nem toda queda de produtividade é ineficiência de gestão. Mudanças no mix de produtos, câmbio, ciclos de demanda e a própria forma como as estatísticas medem horas e valor adicionado influenciam o resultado. Também é verdade que ganhos operacionais isolados não compensam gargalos de infraestrutura ou de qualificação. O argumento aqui é mais modesto: entre os fatores que a empresa controla, a disciplina operacional costuma ser o mais barato e o mais rápido.

Implicações para quem decide

1. Meça a perda antes de comprar capacidade. Um diagnóstico de OEE e de fluxo de valor nas linhas ou processos críticos deve preceder qualquer decisão de CAPEX de expansão.
2. Una os indicadores em uma única conta. Produção, manutenção e qualidade precisam responder a um número comum, com metas que não se anulem.
3. Instale o ritmo diário. Reuniões curtas no início do turno, com problemas, responsáveis e prazos, mudam mais do que planos anuais.
4. Trate a nova jornada como projeto operacional. Antes de dezembro, simule escalas, turnos e capacidade com 42 e com 40 horas semanais.
5. Sustente, não lance. Defina quem é dono de cada rotina de melhoria e como ela é auditada depois que o projeto termina.

Limites deste texto

Os dados de produtividade citados são agregados nacionais e setoriais; não substituem a medição em cada operação. Não há aqui estimativa de ganho para nenhuma empresa específica.

Se este tema está na agenda da sua empresa, vale uma conversa.